企業衰亡從內部開始，所以你要「制」！
就像前行的航船需要方向舵一樣，組織需要通過控制才能按照正確的方向前進。控制是組織行為的規制，使某些影響績效的因素被維持在可以接受的範圍內，一旦組織的績效滑出可接受的區域時就會為組織提供了一種調整路線的機制。
在企業管理中，構成控制活動必須具備三個條件：
1、有明確的目標；
2、受控客體有多種發展可能性；
3、可通過一定的手段改變發展路徑。
組織如果沒有目的或者目標，就根本談不上控制，正如行船沒有了目的地，再好的舵手也不止該如何去控制手中的方向舵。如果事物發展的未來方向和結果是唯一的，確定的，沒有其他可能性，那麼也不需要控制。英國著名歷史學家阿諾德·湯因比說過：「一個國家乃至一個民族，其衰亡是從內部開始的，外部力量不過是其衰亡前的最後一擊。」組織正是如此，在其發展中如果不進行合理合適的控制，就可能很快走入衰亡。
組織實施控制，要達到以下幾個目的：
一、適應環境變化
商業環境是複雜多變的，所有的組織都必須積極地去應對外部環境及內部環境的變化，無論是微觀上的亦或是宏觀上的。當然，如果經理人能夠確立目標並能即刻實現，那麼就不需要控制，但實際上這種可能性非常低，哪怕再牛逼的職業經理人都不能保證目標實現之前一切都如預期般順利。經理人切忌隨意地拿組織去賭意外和明天哪個來的更快。
一個設計得當的目標體系可以幫助經理人預測、監視並回應不斷變化的環境。相反，設計不得當的系統會導致組織績效降低到不可接受的水平。1975年發明世界第一台數位相機的伊士曼柯達公司（簡稱「柯達」）從輝煌的頂峰到破產成為管理學上經典的案例，柯達的失敗最關鍵的就在於其沒有做好組織控制，低估了數字成像技術對傳統成像技術造成的衝擊，固執地守著膠捲業務而不敢大力發展數字業務，最終失去了市場。組織在目標確立與目標實現這段時間裡可能會發生許多事情，甚至改變目標本身，如果不做好控制是非常危險的。
二、限制錯誤的積累
在大部分組織或個人的理念中，小錯誤一般不會對組織的健康造成嚴重威脅，事實也確實如此。但是，隨著時間的流逝，小錯誤可能會不斷積累而變得嚴重。
1978年，凱悅酒店集團設立美國密蘇里州堪薩斯城市區的新旅館時，負責建築設計的建築公司想出了一系列在天花板上懸掛空中走廊的設計，可讓人們從擁有極佳視野的高處向下俯看。誰也沒想到，這樣一個稱得上傑出的設計，造成了114 個人丟失性命，至少 216 人受傷。而造成這次事故的錯誤原因竟然是負責製造長杆的鋼鐵公司為了方便將一根長杆被換成了兩根短的。
如果組織沒有嚴格的控制小錯誤的產生，這些小問題就會逐漸變成了大問題，公司可能將會為了解決這些問題費了九牛二虎之力，甚至更大的代價。
三、應對組織複雜性
當企業只購買一種材料、只生產一種產品、組織設計很簡單、滿足於穩定的產品需求時，其管理人員利用非常基本的、簡單的系統就可以維持控制。在大部分人的觀念中，都會覺得小組織或者新組織的內部關係比較單純，勾心鬥角、職場戰爭都是大企業的事情，雖然這種想法有失偏頗，但當企業利用上萬種原材料生產許多產品、擁有廣闊的市場領域、組織設計複雜、擁有許多競爭對手時，就需要複雜的系統以便維持適當的控制。
2000年1月美國在線(AOL)與時代華納(Time Warner)1600億美元的天價併購案被贊為新舊媒體的夢幻聯姻，雖然雙方曾經承諾採取互相銷售對方廣告以及實現內容共享等合作舉措，但始終沒有實現，最終以分手告終。當大企業合併時，短期結果常常是令人失望的。這種現象的典型原因就是新企業過大、過於複雜。現有的控制系統不能很好地應對。
四、最小化成本
當控制被有效的實施時，它還可以協助降低成本、增加產出。
谷歌2006年斥資16.5億美元收購YouTube就是實現雙贏的典型收購案例，在谷歌的支持下，YouTube積累了大量新用戶，並且建立起了一個極其龐大的視頻庫，YouTube也實現了巨大的進步與盈餘。另外，谷歌5000萬美元收購安卓稱得上最賺的一筆交易了，沒有安卓，谷歌和蘋果的競爭就不存在。
控制是控制主體按照給定的條件和目標，對控制客體施加影響的過程和行為，在組織實際管理過程中可把控制分成多種類型：
一、運營控制
關注組織將資源轉變成產品或服務的過程。包括事前控制、事中控制與事後控制。
（1）事前控制
企業生產經營活動開始之前進行的控制，是一種開環控制，只有當管理者能夠對即將出現的偏差有所覺察並及時預先提出某些措施時，才具有意義。
採取事前控制要求：
一是要有大量的、準確的、有代表性的信息；
二是要有科學的、經過實踐檢驗的預測模型；
三是要充分了解控制過程並將其透視為「白箱」的能力；
四是要對過程變化高度敏感；
五是保持前饋控制模型的動態特性。
（2）事中控制
對經常性的重複出現的業務，要求執行人員按規定的標準化程序來完成，以保證業務處理質量達到控制目標和要求。事中控制要求按照牽制的原則進行程序設置，所有的主要業務活動都要建立切實可行的辦理程序，避免業務工作的無章可循，職責不清，相互推委。
（3）事後控制
一種在計劃執行一段時間或結束後進行的控制，對既定的目標或期望值對生產經營過程加以調整和影響。這種目標既包括企業內部的成本、生產計劃，也包括來自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的條件限制，政府和市場分析師的預期等。調整的對象是人流、物流和價值流。
二、財務控制
要確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現，需對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正。財務控制是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委託責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，特徵有：以價值形式為控制手段；以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控制對象；以控制日常現金流量為主要內容。
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